РАЗДЕЛ 8. Поиск и оптимизация творческих решений
в инженерной и управленческой сферах
Книга: СТЕК: Система транспортных евразийских коридоров / Сост. А.В. Воробьев, К.К. Рахимов, А.Д. Собянин. — Пушкино: Центр стратегической конъюнктуры, 2015. — 644 с.
ISBN 978–5–9906914–1–4
Мясников А.В., Гаврилов Д.А., Латыпов Н.Н.
«К вопросу об опережающем развитии отечественных компаний и корпораций»
Одно из важных преимуществ корпоративной науки состоит в том, что исследования, разработки, проектирование, испытания всегда нацелены на общую задачу, управляются из одного центра и тесно связаны между собой.
Корпорация одновременно выполняет роли рынка, определяющего существующие потребности в технологических разработках; функционального заказчика, формулирующего конкретные технические требования и устанавливающего желаемые сроки; инвестора, финансирующего разработку.
Внутри корпорации существенно облегчена разработка технологии на всех ступенях ее создания: от исследований до промышленного применения, включая все промежуточные стадии.
Несмотря на это, для выведения новой технологии на рынок по-прежнему требуется несколько видов организаций, составляющих научно-техническую инфраструктуру компании. К ним относятся корпоративные научно-технические центры (КНТЦ), научно-проектные институты, отраслевые лаборатории, опытные площадки, сервисные центры и др. Все эти подразделения в той или иной мере вовлечены в решение четырех основных задач:
- Осуществление инновационной деятельности (НИОКР и т. д.);
- Сопровождение инновационной деятельности (экспертиза, патентование, оценка стоимости интеллектуальной собственности, и т. д.);
- Контроль качества инновационной деятельности (индикаторы деятельности, оценка экономического эффекта);
- Управление инновационной деятельностью.
Анализ современного опыта ведущих мировых компаний свидетельствует, что не существует универсального рецепта распределения основных задач инновационной деятельности между научно-техническими подразделениями. Задачи осуществления, контроля и управления инновационной деятельностью могут решаться как на уровне бизнес-сегментов, так и на корпоративном уровне, однако задача сопровождения инновационной деятельности решается преимущественно в бизнес-сегментах и ответственность за это решение часто возлагается на КНТЦ. Это представляется целесообразным при обладании КНТЦ в полной мере следующими функциями:
- эффективного управления знаниями и интеллектуальной собственностью;
- развития инновационного имиджа компании;
- контроля обратной связи с сотрудниками;
- корпоративного обучение и повышения квалификации персонала.
В реальной ситуации крупных вертикально-интегрированных компаний (ВИНК), в силу исторически сложившихся причин или благодаря поглощению мелких компаний со своей инфраструктурой, четкие функциональные связи часто являются размытыми, и КНТЦ может быть лишен части необходимых функций. В этом случае компания рискует потерять контроль над всем инновационным процессом в бизнес-сегменте, если только эти функции не выполняются другими подразделениями на более высоком, корпоративном уровне.
Этот риск имеет место при решении каждой из четырех перечисленных выше задач инновационной деятельности. Однако он особенно велик при решении задачи сопровождения, так как ошибка в реализации каждой из функций (a)-(d), возможно, не отразится сразу на годовых экономических показателях компании (что дало бы возможность оперативно ее исправить), а будет накапливаться незаметно год за годом и в конечном итоге приведет к тяжелым необратимым последствиям.
Каждая из перечисленных выше функций КНТЦ по сопровождению инновационной деятельности (a)-(d) заслуживает подробного анализа качества ее реализации, но выходит за рамки формата данных тезисов. Рассмотрим подробно лишь функцию корпоративного обучения и повышения квалификации персонала (d).
Помимо стандартных составляющих, характерных для любой, в том числе и нетехнологичной компании, в случае ВИНК функция корпоративного обучения и повышения квалификации персонала должна обладать двумя чрезвычайно важными взаимосвязанными составляющими.
Во-первых, это проведение опережающего обучения персонала для реализации инновационных проектов и научно-исследовательских работ компании — так называемая инновационно-аналитическая составляющая. В конечном счете она способна сделать если не решающий, то существенный вклад в вектор опережающего развития компании целиком.
Во-вторых, это развитие у персонала способности быстрого эффективного поиска новых патентно-способных инженерно-технических решений — так называемая инженерно-эвристическая составляющая.
Инновационно-аналитическая составляющая абсолютно необходима для любой ВИНК, независимо от того, проводит ли компания агрессивную (наступательную) или защитную технологическую стратегию. Агрессивная стратегия, как правило, связана с большими затратами на НИОКР и высокими научно-техническими рисками. Минимизация этих рисков, в том числе за счет опережающего обучения, способствует успешной реализации такой стратегии и выводит компанию в лидеры по отдельному направлению технологического развития, что, в ряде случаев, дает возможность выигрыша в конкурентной борьбе за счет получения монопольной прибыли. Защитная стратегия пригодна для компаний, способных конкурировать за счет рыночных позиций. Однако и в этом случае необходимо постоянно развивать научно-технический потенциал компании в верно предугаданном направлении, чтобы быстро реагировать на технологические инновации конкурентов.
Научно-технический потенциал, необходимый для поддержания компании на конкурентно-способном уровне и, тем более, на лидирующих позициях, формируется из набора технологий и технических средств, которые руководство бизнес-сегмента считает принципиально пригодными для решения технологических проблем, оказывающих наибольшее влияние на развитие компании и достижение ее стратегических целей — технологического портфолио.
Формирование портфолио происходит, вообще говоря, на стадии решения задачи осуществления инновационной деятельности — проведения системы мероприятий по разработке, распространению, освоению, производству и реализации технико-технологических и производственных инноваций. Теоретическая схема формирования портфолио в процессе построения иерархии научно-технических стратегий (т.е. в идеальной реализации теории инновационного менеджмента) в практике реальных ВИНК встречается крайне редко. Последовательность разработки стратегий часто нарушается, например, стратегия НИОКР утверждается до формирования технологической стратегии, и в результате «перспективные» НИОКР начинают финансироваться до утверждения технологического портфолио.
Оставляя за рамками этих тезисов обсуждение последствий такого рода нарушений, заметим, что для реализации инновационно-аналитической составляющей функции корпоративного обучения и повышения квалификации персонала не обязательно дожидаться согласованного и утвержденного технологического портфолио. Вместо этого, для выявления потребности в опережающем обучении персонала можно воспользоваться его «прототипом» — набором приоритетных технологий, сформированным на основе программных документов компании и бизнес-сегмента и прошедшим начальные стадии согласования. Столь важная роль промежуточного документа обусловлена возможностью сформировать на его основе классы технологий, объединяющих отдельные приоритетные технологии со схожей методологией реализации. Хотя список приоритетных технологий может претерпевать изменения в процессе согласования и утверждения, классы технологий не изменятся, поскольку формирующие их технологические приоритеты определяются долгосрочной программой стратегического развития бизнес-сегмента.
После того как потребность в опережающем обучении выявлена, само опережающее обучение состоит в изучении особенностей, присущих каждому из сформированных классов, и овладении необходимым для работы с этим классом инструментарием. Иногда инструментарием могут служить коммерческие пакеты, которые необходимо верифицировать и адаптировать для нужд конкретного класса технологий. Но чаще всего приоритетные направления требуют развития нового инструментария. Поэтому наряду с овладением стандартным инструментарием обучающийся специалист может быть вовлечен в развитие нового инструментария, что будет ценным не только для него, но и для компании.
Специалист, прошедший опережающее обучение и овладевший знаниями о физико-технологических процессах и навыками по использованию и/или разработке инструментария, позволяющими реализовать класс технологий даже в простейшем модельном примере, легко справится с практическим применением каждой из технологий этого класса.
Формирование классов технологий — непростая задача. Формализация соответствующих технологических приоритетов требует усилий от обучающих специалистов по сбору, обработке и анализу информации о долгосрочных тенденциях научно-технического развития отрасли, о ее современных достижениях (в том числе и на уровне профильных университетов), а также о современном уровне фундаментальной науки (физики, математики, химии) и вычислительных технологиях в данном направлении.
Процесс опережающего обучения выдвигает особые требования и к личностным качествам обучающихся специалистов. В первую очередь это: высокая самомотивация, развитое творческое воображение, способность к генерации идей и аналитической деятельности. Во вторую очередь это: широкий инженерный кругозор или готовность его расширять, обладание здоровым честолюбием.
Людей, имеющих хорошие профессиональные навыки, гораздо больше, чем обладающих самомотивацией и склонных к творческой деятельности. Следовательно, задача группы специалистов, проводящих обучение, состоит в выявлении таких молодых сотрудников компании, в развитии у них творческого воображения и в вооружении их методами решения инженерно-технических задач, обладающими высокой степенью универсальности и состоящими из следующих основных блоков:
- методы преодоления психологических барьеров, возникающих на пути поиска новых технических решений и в процессе опережающего обучения;
- методы систематизации и классификации, позволяющие привести в состояние упорядоченности предметную область, вне зависимости от того, является ли эта область технико-технологической или административно-управленческой. Так, например, навыки применения морфологического анализа в разы увеличивают производительность труда в процессе подготовки принятия решений;
- методы выявления и разрешения противоречий на всех уровнях организации, от экономических и административных до фундаментальных физических и технико-технологических. Эти методы позволяют «распутывать» сложные ситуации и находить решения, адекватные реальным возникающим проблемам;
- методы выявления скрытых проблем (диверсионный анализ) позволяют повысить как качество управления, так и качество выпускаемой продукции.
Численность упомянутой группы специалистов, запускающих процесс опережающего обучения, может быть сравнительно невелика, если она обладает высокой степенью свободы по отношению к обычной бюрократии отечественной компании. Если брать аналогию с химическими процессами, то группа выступает в роли «катализаторов» переформатирования интеллектуального багажа работников, охваченных ее деятельностью. Смеем утверждать это на основании нашей общей работы над проблематикой в ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» с 2011 по 2014 гг. в рамках группы советников-экспертов при Генеральном директоре, а затем в качестве экспертов Инновационно-аналитического отдела указанной организации.
Нами были разработаны и отлажены на практике методики отбора креативных работников. Периодически проводимые интеллектуальные тренинги и курсы инженерно-технического творчества (в т.ч. на профильном материале отрасли) стимулировали молодых специалистов, работников, отнюдь не только инженерно-технической, но и управленческой сферы, преодолевать инерцию мышления.
Группа выстраивала работу для достижения мультипликативного эффекта. Вкратце это выглядит следующим образом.
Тематические задачи и вопросы, подаваемые в занимательной форме, многократно озвучиваются участниками интеллектуальных состязаний и тренингов для коллег на рабочем месте, обсуждаются в семьях, на вечеринках в разговорах с соседями, с учителями в школе, где учатся дети, и собственно с детьми. Тем самым возникают первые, пусть и небольшие, волны интереса, которые раз за разом раскачивают сознание сограждан, страдающее от монотонной рутинной и будничной работы.
Конечно, далеко не все вопросы, задачи, тесты и упражнения равнозначны, но даже один удачный вопрос и/или учебное упражнение, вскрывшийся результат теста способны на несколько дней пробудить людей в количестве гораздо большем, чем первоначальная аудитория слушателей. Правильно организованные циклы вбрасывания инженерно-технических, управленческих и просто занимательных задач способны создать «стоячие интеллектуальные волны», активирующие значительную часть коллектива компании.
Для поддержания такой волны нужна лишь обратная связь, т.е. решения задач должны возвращаться к источнику и верифицироваться, удачные находки озвучиваться, а авторы лучших ответов — поощряться. (Так, среди наших предложений по стимулированию лучших были, например, такие: «Рассмотреть возможность учреждения в компании отличительного нагрудного знака (знаков) для награждения им (ими) работников за высокую творческую активность на инженерном поприще и высокий интеллектуальный вклад в дело развития компании…»).
Вместе с задачами и решениями по компании ненавязчиво распространяются новые знания, что приводит к интеллектуальному апгрейду коллектива.
Такой вклад в человеческий капитал находится в русле и общемировой тенденции увеличения капитализации предприятий и корпораций за счет роста нематериальных активов.
К сожалению, инициаторам такого апгрейда сложно поддерживать этот процесс без осмысленной поддержки, а загасить его проще простого. Достаточно открыто выраженного непонимания или неудовольствия «отвлечением работников» от «производственной текучки» даже на среднем уровне управления, какими бы благими намерениями ни отличался бы руководитель более высокого ранга…
Для развития успеха и трансляции накопленного положительного опыта на любые заинтересованные компании мы посчитали правильным выделиться в специализированную структуру «Лабораторию нелинейных решений» (а функциональным прототипом и образцом для подражания тут послужила всемирно известная «Synectics Inc.»), в функции которой входят:
– разработка и преподавание курсов «сильного мышления» и инженерно-технического творчества;
– подготовка под заказ профессиональных команд «синекторов»-генераторов;
– проведение интеллектуальных тренингов и тестирований на инженерный тезаурус;
– оптимизация развития и структурирование экспертных сетей компаний;
– решение нестандартных производственных и управленческих задач на заказ;
– поиск и экспертиза НМА;
– продвижение корпоративной интеллектуальной культуры, и т.д.
Такие меры, в случае реализации изложенного подхода, способны в рамках мизерных затрат компании дать превосходящий на порядки финансовый эффект, а также продвижение бренда компании в новых измерениях.
